Product Manager или Product Owner. Битва титанов

Нам известен день, когда родился продакт-менеджмент в его современном понимании. Это произошло в среду, 13 мая 1931 года.

В этот день члены Международного олимпийского комитета проголосовали за присуждение Берлину право принимать летние Олимпийских игр, а Нейл Макэлрой из «Проктер энд Гэмбл» продиктовал машинистке за «Ундервудом» текст на три страницы 12 кеглем шрифта «Курьер», который стал свидетельством рождения новой профессии.

Нейл очень хотел превратить компанию из производственной в бренд-ориентированную.

Новый подход потребовал перестройки структуры «Проктер энд Гэмбл». Человека, который будет отвечать за управление продуктом, Нейл назвал Brand man.

Потом таких людей назовут продакт-менеджерами (Product Manager) — специалистами, которые, экспериментируя, находят оптимальные соотношения между новациями и пользой этих новаций для потребителя, ищут точки роста продукта, находят баланс между экономикой и эволюционными (и революционными) изменениями продукта.

Годом раньше в СССР были внесены корректировки в Первый пятилетний план. План был принят в 1928 году, но потребовал изменений, и в 1930 году Госплан разработал первую известную концепцию, известную сейчас как «Точно в срок» (Just In Time, JIT). Концепция предполагала четкое выстраивание логистических цепочек производства, когда все необходимые материалы и компоненты поступают в нужное время в нужное место. Никаких «бутылочных горлышек» и затоваривания складов. Высвобождаются человеческие, финансовые, производственные и материальные ресурсы. При верной организации поставок вся система работает как часы.

Параллельно с развитием продакт-менеджмента в США и государственным планированием в СССР в Японии появилась производственная методика под названием Kanban. Ее разработали на заводах Тойота и внедрили в 1962 году на все предприятия компании.

Kanban построен на тех же госплановских принципах «Точно в срок» (JIT). Суть Kanban в мелочах и организации. Не стоит загромождать склады невостребованной продукцией, лучше брать ровно столько, сколько нужно в данный момент. По идее это принцип бережного производства с опорой на самоорганизацию работников. Рабочие конвейера вывешивают таблички на своих участках, на которых написано, сколько и каких деталей им нужно сегодня и завтра. Менеджеры собирают информацию в один документ и планируют производство и поставки на небольшой срок. Такой подход экономит много сил, времени и денег и позволяет производить продукт быстрее, дешевле и повышать уровень качества. Идеи Kanban постепенно распространились по всей стране, и (в том числе, конечно) помогли Японии стать мировым экономическим лидером. Откуда все пошло? Верно, с Госплана.

Постепенно продакты «Проктер энд Гэмбл» покинули тесные кабинеты отделов маркетинга и переместились в отдельные офисы — с удобными креслами, табличками «Самый важный отдел» и «Не беспокоить» и вареной курицей в бутербродах.

И жили припеваючи до 1995 года, пока не появился Scrum.

К 1995 году весь мир сходил с ума по IT. Программ требовалось все больше и больше. Рынок рос как на дрожжах. Заказов стало много, а ресурсов на их реализацию не хватало. Разработка программных продуктов требовала гибкости и скорости. Классическая методология жесткого планирования перестала устраивать и многих программистов, и руководство небольших компаний по разработке. Постоянные изменения в почти готовый продукт со стороны заказчиков, озвучивающих волю потребителей, со стороны продакт-менеджеров, озвучивающих волю заказчиков, нервировали всех, кто был занят на разработке продуктов. С этим надо было что-то делать.

Стало ясно, что происходит непонимание между теми, кто делает продукт, и теми, кто общается с клиентами. Все это тормозит процессы.

В 1995 году программисты Кен Швабер и Джефф Сазерленд предложили новую методологию — фреймворк Scrum. Суть ее в ежедневном планировании задач на основе обратной связи от разработчиков и клиентов. Наконец, в 2001 году был принят Манифест Agile.

Вместе с этими процессами начала появляться потребность в специалисте, который знает о продукте все то же, что классический продакт-менедежер, но при этом умеет работать по методологии Scrum

Вот так и появился продакт-оунер.

В методологии производства продукта. По сути это одна и та же профессия продакт-менеджера, только название должности разные.
Если продукт разрабатывают по Scrum, значит, человека называют Product Owner.
Если методология не принципиальна, специалиста именуют Product Manager.

И да: над одним и тем же продуктом могут одновременно работать и одной команде и Product Manager, и Product Owner. Потому что оба они — продакт-менеджеры.

Как Ленский и Онегин, Product Manager и Product Owner дополняют друг друга. Профессия их одна: продакт-менеджмент.

Разница в методологии: один работает только по Scrum (Product Owner, и только в IT), другой использует любую методологию (и его должность называется Product Manager, его деятельность не ограничена конкретной сферой экономики).

А если вам придется увидеть, что в компании над одним и тем же продуктом работают оба знайте: